萬達富貴險中求：王健林與馬雲邊打邊合作

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2013年王健林沒有成為神經病，反而通過鍥而不舍的開店，成為瞭中國新首富。 在實體經濟不振，商業地產開發過熱，電商沖擊過大的悲觀聲音面前，這位中國最大的不動產公司、全球第二大(2014年將成為最大)的不動產公司—萬達集團董事長近乎偏執的將萬達廣場開到瞭第84傢，投資上千億元擴張海外市場和文化旅遊地產。或許就像他本人所說的：富貴險中求！凡是成功的企業傢或者卓越的企業傢都接近神經病。 在這個商業地產瘋狂中夾雜著恐慌的年代，王健林沒有停下腳步，拓展二三線市場，轉型升級萬達廣場模式。在他看來，堅持、創新和敢創敢試是在任何時代成功的砝碼，隻要持續不斷地創新，商業地產至少還有10年的機會。 邊打邊合作 2013年雙11這一天，馬雲旗下的天貓淘寶創歷史新高地實現瞭超過350億元的交易額。40天後的12月21日這天，王健林旗下的第84傢萬達廣場在湘潭開工，這是一個集高檔購物中心、娛樂中心、高級酒店、高檔住宅、時尚步行街、寫字樓等多種功能於一體的萬達第三代城市綜合體。 馬雲勢不可當，王健林也絲毫不放慢腳步，雙方似乎繼續在為一年前的那份一億賭約較勁。2013年12月25日，王健林在成都公開表示，傳統零售不會坐以待斃，馬雲也會遭遇增長瓶頸。 王健林十分看重多種業態混合的創新，而第三代萬達廣場充分體現瞭集休閑娛樂購物消遣於一身的新商業地產模式。 隨著過剩經濟的到來，尤其是受高新技術、互聯網等因素影響，單一業態受到極大的沖擊。萬達進入文化產業後，開始強調一定要多要素組合，標準化生產，比如萬達廣場，把電影院、KTV、電子遊戲、兒童娛樂等引入進來，人氣、商氣也都起來瞭。王健林表示。 王健林預計：到2014年，萬達集團的萬達廣場將達到110個，集團所持有商業物業達到2300萬平方米，成為全球規模最大的不動產企業。 據瞭解，王健林曾以時間軸劃分萬達集團的萬達廣場產品。比如，2001年至2004年開業的屬於第一代產品，2004至2005年的屬於第二代產品，2005年後發展的是第三代產品。第一、二代萬達廣場主要依靠城市中心地帶，借助商圈的力量來發展。第三代萬達廣場發展模式的核心除瞭有前兩代的隻租不售訂單商業地產外，又添加瞭購物娛樂休閑一體化。 不過，王健林也並非單純地依靠萬達廣場的瘋狂開店升級來打敗電商。事實上，王健林對電商的投資早在2012年2月就開始啟動，當時萬達集團曝出200萬元年薪招聘電商運營管理團隊，並將旗下商業地產、酒店、旅遊、電影院線和連鎖百貨五大主營業務同時打包上線，開設虛擬的線上商業綜合體—萬匯網。王健林對萬匯網的定義是，做智能廣場、線上線下結合。 出人意料的是：2013年12月初，王健林還邁出瞭和馬雲合作的第一步，讓萬達影院入駐支付寶。 轉型一體化模式 雖然與馬雲的對賭後來被王健林一再解釋為隻是當初的一個玩笑，但萬達商業地產遭受的壓力已經悄然襲來。 雖然當年萬達集團的收入同比增長瞭34.8%，總資產達到3000億元，但是，萬達集團的核心產業—商業地產隻同比增長瞭15.1%。 中國房地產業已經發展瞭二十多年，再有15至20年左右，這個行業就會萎縮。王健林在萬達集團今年上半年的總結會中強調，萬達要做百年企業，就要擁有百年企業的物質基礎—房地產無法產生長期、持續、穩定的現金流，所以必須向文化旅遊轉型。 這也是萬達廣場從第三代向第四代的嘗試，謀劃第四代升級作品，將是一個更宏大的萬達文化旅遊城，在業內俗稱萬達城。在王健林的眼裡，這是萬達首創的文化、旅遊與商業融合的新模式。 2013年4月，萬達集團全國首個萬達城項目落地冰城哈爾濱，南昌萬達城也於2013年上半年動工。 在王健林看來，萬達所要做的是文化內容與形式、科技的結合。比如互動影院，就是一個系統工程，今後發展文化產業必須借助高科技，傳統模式是行不通的。 萬達城模式到底有何獨特之處？王健林的完整解釋是：萬達城創新性地將文化、商業、旅遊結合設計，以室內項目為主，徹底解決氣候對旅遊的影響，使一季遊變成四季遊。如無錫的影視旅遊城項目，旅遊能為項目拉來一些現金流，以及通過影視產業拉動旅遊，帶來項目商業、酒店的發展，從而獲得收益。 從商業模式來看，萬達廣場模式是以住宅、寫字樓和商鋪銷售獲得的資金來支持商業物業發展，而萬達城則增加瞭更多能帶來現金流的文化旅遊消費類項目。 王健林表示，從長遠來看，文化產業將成為百年萬達新的支撐點和利潤增長點，在他的定義中到2020年，萬達集團的房地產收入占總收入的比例將降到50%以下，屆時萬達將不再是房地產企業，而是一個綜合性企業。 如果說萬達的轉型升級始終圍繞著錢流、人流不斷變換著概念，以大運營模式實現土地升值帶來的龐大收益，那麼中國的其他商業地產商們也沒有閑著。 這一年，龍湖董事長吳亞軍將天街系升級到第三代。2013年12月底，成都北城天街開業，首日客流量超過20萬人次，創下瞭中國商業綜合體一個不小的奇跡；遠洋地產(遠洋萬和公館遠洋一方)董事局主席李明將未來廣場開設到第三傢，希望集創意生活體驗、特色主題餐飲、快速潮流零售等於一體，希望寄商業全鏈條開創一種城市綜合體生活模式，並為這種生活模式每年增加20萬平方米的商業體量；而華潤萬象城則更趨於與高端奢侈品等商戶共同贏利的持有模式，並且也在2013年12月中旬開始將升級版的萬象城—萬象天地公開推出，在升級版的萬象城中，寫字樓、公寓、五星級酒店和文化藝術設施等配套陸續啟動。 在業界看來，相對於王健林以錢流、人流為核心的開發模式，上述地產商的項目升級顯然更偏重運營模式，天下武功門類繁多，豈能以‘快’統江湖？ 最後的瘋狂？ 一邊著手萬達廣場的繼續擴張，一邊著手萬達城的升級落地，王健林的步伐看似大步流星，實則暗藏絆石。 2013年11月，萬達位於廣東的三幅土地被當地政府收回重拍，雖然最後這三幅地塊均重新落入萬達囊中，但成交價較之前的低價拿地已經出現瞭相當的上漲幅度。值得一提的是，王健林相當看重廣東市場，在他的信息中，未來幾年僅廣東的萬達廣場就將達到30傢，分佈在廣東多個二三線城市，在實現區域聚焦的同時，市場下沉。 廣東地塊遭遇波折，業界分析，這或許意味著王健林此前在不同場合宣稱的萬達拿地的成本，比其他企業要便宜很多，至少便宜一半，而且有主動權的萬達拿地模式將遭遇更多的挑戰。隨著投資項目越來越多，萬達越來越大，其資金要求自然水漲船高。但長久以來並未上市的萬達，其財務狀況始終是個謎。 然而，此時的土地市場，早已不是當初萬達強勢低價拿地的市場。 在2013年土地市場小牛市的背景下，上海世茂開工面積超過1600萬平方米，順利收購香港商業地產商盛高地產的綠地集團也在各地推廣起城市地標性超高層建築的綜合體模式，融創的孫宏斌也在一個月內連拿三幅地王，龍湖吳亞軍的天街系商業綜合體和旅遊地產項目也在穩步推進—在地方政府眼中，萬達廣場的帶動作用不再是唯一的，甚至在萬達較為看重的廣東、福建市場，多個萬達中心項目周邊興起其他購物中心，萬達廣場做大的地方市場蛋糕面臨著被瓜分的危險。 另一方面，商業綜合體在城鎮化背景的推動下，正顯現出前所未有的瘋狂。 根據研究機構世聯地產的統計，中國正在施工中的綜合體是已建成綜合體的四倍，而規劃中的綜合體規模，大概又是正在建設的綜合體的四倍。 統計顯示，2011年至2015年間，全國20座重點城市新增城市綜合體總量預計超過1.6億平方米，其中約55%的增量集中在中西部的新城。銳理機構數據也顯示，截至2012年末，成都商業地產存量已達1100萬平方米，而截至2013年6月底，成都大型綜合體數量是123個，排名全國第一。 《中國經營報》記者調查發現：在這座中西部的商業中心城市，紮堆開業的商業綜合體已經產生瞭不少因招商情況不甚理想的空樓，商業地產開發商的開業計劃隻能一拖再拖。 在這個過熱的市場上闖蕩，王健林對萬達的總結是：很幸運，趕上瞭商業發展的大時代，商業模式也很幸運，正好創造瞭萬達廣場這一商業模式，現在又有瞭一種新的商業模式。 但誰也無法保證在商業地產大泡沫顯現的情況下，蜂擁而至的地產商，誰會成為新的神經病？ 王健林 萬達集團董事長 在這個商業地產瘋狂中夾雜著恐慌的年代，王健林沒有停下腳步，區域聚焦、繼續拓展二三線市場，轉型升級萬達廣場模式，在他看來堅持、創新和敢創敢試是在任何時代成功的砝碼，隻要持續不斷地創新，房地產至少還有10年機會。 求變路徑 萬達— 第三代萬達廣場發展模式的核心除瞭有前兩代的隻租不售訂單商業地產外，又添加瞭購物娛樂休閑一體化模式。 萬科— 在商業地產領域，萬科一直進行的相當低調，如今已經形成三大產品線：即打造城市綜合體品牌萬科廣場、社區商業品牌萬科紅、寫字樓品牌萬科大廈。 綠地— 綠地做商業地產的核心要素是超高層。目前，全國300米以上的地標性建築50%是由綠地集團投資建造的，未來每年還將有2~3棟綠地中心竣工。 富力— 積極尋求區域多元化策略是富力地產(富力又一城富力盛悅居)董事長李思廉謀求的解決之道。 長江實業&和記黃埔— 與內地大多數地產商的激進不同，一向嗅覺靈敏的亞洲首富李嘉誠開始在中國內地的商業地產市場扮演撤退者角色。 Tags:元朗村屋,元朗地產,元朗樓盤,元朗租盤,元朗丁屋,元朗村屋地產,村屋,大棠村屋,錦上路村屋,錦田村屋,新界村屋,獨立屋,天水圍村屋,Village House,錦上路,別墅,丁屋,元朗別墅,租元朗村屋,村屋買賣