誰來挑戰攜程(4.16) |
高速成長的市場中誰能把握住機會? 在線旅遊業正在爆發性成長的邊緣:2005年中國在線旅行市場規模為12.5億元,2006年,整個在線旅行市場規模為19.1億元,到2010年,這一數字有可能超過130億元。 “攜程”一直穩坐國內在線旅行市場的頭把交椅,業績穩健成長。這位老大似乎是不可戰勝的――亦步亦趨的和它走過相同軌跡的老二“e龍”財報連年報虧,而其它更小規模的分羹者目前隻能分食老大老二剩下的約25%的市場份額。 變化還是開始瞭…… 晚上10點半,基金經理盧軍乘坐的航班降落在北京首都國際機場。帶著到傢的愉悅心情步出機場大門時,盧軍很快被發卡者包圍瞭。上出租前,盧軍隨手把十多張印滿各式各樣旅行預訂服務信息的卡片扔進瞭垃圾桶。 經常出差的盧軍習慣於使用國內某知名在線旅行服務商的服務――這其實也是起源於在機場得到瞭該服務商的會員卡片,不過那時候,在機場發卡的人遠沒有現在這麼多。 盧軍現在還是習慣於通過電話享受自己的在線旅行服務商提供的服務。盡管目前通過互聯網形成的旅行訂單比例約在20%左右,但網上訂房、訂票已經逐漸在中國開始流行。 一個由傳統旅遊企業、航空公司和在線旅行公司等共同分享旅遊市場的格局已經形成。 來自水清木華研究中心的一組相關數據是:2005年中國在線旅行市場規模為12.5億元,僅占旅遊市場5286億元的0.24%;2006年,整個在線旅行市場規模則達到瞭19.1億元;預計到2010年,這一數字將超過130億元。 “這正是我們努力追求的時代。”王世忠說。他是e龍旅行網的市場副總裁。互聯網讓更周到的客戶服務成為可能,而在王看來,在線旅行公司應該利用互聯網的新技術,不斷改變旅行客戶對服務的體驗。他還說,如果網上酒店和機票的訂單份額超過50%,那將意味著巨大的改變。 競爭 眾多的在線旅行公司在追捧這個市場。 “2005年的遨遊網和2006年的芒果網,在一定程度上改變瞭在線旅行的競爭格局,也在某種程度上改變瞭旅遊消費者的消費習慣。”王世忠說。 2005年6月,中青旅與美國勝騰旅遊服務集團合資成立的“中青旅勝騰國際旅遊公司”投資運營遨遊旅行網。這曾一度給瞭市場一個巨大的想象空間。盡管當年中青旅年報顯示,定位為休閑遊在線服務商的遨遊網,虧損3172萬元,但對於市場培育和推廣期的遨遊而言,躋身旅遊主流電子商務市場已實屬不易。 “遨遊已經從同質化的機票加酒店的標準產品組合中抽身,並著力打造休閑度假的戰略定位。”遨遊旅行網總經理郭曉冬這樣描述自己公司的差別競爭策略。 “隻要兩個城市之間有航線,你就可以自由組合時間、航班和酒店。”2007年初,這種名為“動態打包”(Dynamic Packaging)的新業務讓郭津津樂道。在他看來,其它在線旅行公司推出的“自由行”其實並不自由,時間、航班和酒店都相對固定,選擇面也很小。 而於 出身央企豪門,總部位於深圳的芒果網以度假旅遊為業務側重,其超低價格的港澳遊和東南亞遊在2006年奪得瞭足夠的目光。在北京,僅僅999元每人的“香港4日自由行”,一下子讓芒果網人氣大增,這一價格尚不到常規遊的一半。 人氣背後無疑是中國網上旅行預訂市場的巨大誘惑。據來自艾瑞的統計數據,中國旅行預訂市場的年增長速度超過30%,已成為旅遊業中最引人矚目的高增長板塊。 一直以來,國內在線旅行市場約75%的市場份額,被攜程和e龍所把持,眾多的新進入者,如遨遊、去哪兒搜索、趣步旅遊網等等,則隻能殘酷而激烈地分食剩下25%左右的市場。 從2006年的財報來看,在線旅行龍頭攜程和e龍的酒店預訂間夜(預訂房間數×天數)增長率,分別達到25.5%和28.1%;機票預訂增長率分別為74.1%和55.1%,全年收入同比增長率則分別達到46%和39%。兩公司的業務收入仍然維持著穩健的增長勢頭。 “但市場自身的內部結構也在發生著一些變化,去中心化的競爭趨勢已經顯現。”社科院旅遊研究中心博士巫寧專門對此做過深入研究。根據她的研究,在2006年,攜程和e龍這兩大旅遊預訂巨頭攻占的市場份額,已由原來到的75%下降至60%左右。 彭牧對這一變化感觸頗深。他是一傢四星級酒店預訂部的經理。大概是從去年開始,他忽然發現在和攜程和e龍談協議價格的時候,“對方的態度好多瞭,我們給出的協議價格攜程和e龍都很爽快。”而一兩年前不是這樣,基本得看對方的臉色說話――因為他們手中掌握著大量的客戶資源。他說:“現在從那些小規模的訂房中心來的客戶也很多。” “發展潛力巨大的網絡預訂市場吸引瞭大量競爭者介入,其中不乏在資源和渠道上很有優勢的運營商,這讓霸主地位受到瞭挑戰。”巫寧這樣描述在線旅行的市場變化。 反差 變化確實在發生。 成立於1999年的攜程和e龍,一直處於“市場巨頭”的地位,兩者發展的路徑也大致類似――如出一轍的機場會員卡派發、前後腳地登陸納斯達克、推出商旅方案…… 同質化的產品,幾乎相同的賺錢方法,以及龐大的業務量,成就瞭攜程和e龍這兩個“市場的老大和老二”,但反差也隨之產生。 最近,攜程和e龍相繼公佈瞭2006年財報,這兩傢中國在線旅行市場的領頭羊可謂是表現迥異:攜程全年收入達到8.34億元,贏利2.41億元;e龍全年收入為2.645億元,但全年卻虧損110萬元,依然不改自2004年上市以來不盈利的局面――不過相比05年的6200萬元虧損,e龍2006年的業績可謂大有改觀。 從業務上看,兩者酒店預訂量的差距不斷拉大,過去的五年時間,已由2002年的85萬間夜拉到瞭2006年的359萬間夜,攜程的酒店業務規模已是e龍的兩倍多;而在去年,攜程比e龍多賣瞭538萬張機票,機票業務規模幾乎更是e龍的六倍。 作為中國旅遊分銷業唯一的兩傢海外上市的公司,攜程和e龍無疑有著顯著的優勢:品牌、客戶資源、服務網絡、技術以及人才方面,應該說市場獨大;從投資者看,攜程股東之一的樂天,是日本最大的電子商務公司;而e龍控股股東Expedia則是世界最大的在線旅行公司;論資金實力,雙方近以十億元計的現金餘額也可謂旗鼓相當。 但差距為何如此之大? “我們從起步就喪失瞭一個階段。”王世忠這樣解釋兩傢的差距。 e龍1999年起步於城市生活網站,在經歷瞭多次資本變動後,最終與世界最大的在線旅行公司Expedia結盟,並於2004年底在美國納斯達克上市。 在e龍創始人唐越06年退出公司後,其當年的創業團隊也所剩無幾。上市以來,市場、銷售、財務崗位上的副總裁已更換兩任。而除瞭不斷傳出管理層變動的消息外,e龍在市場上的攻勢也似乎沒有明確的戰略方向。 e龍上市後,相繼收購瞭南京和北京的兩傢酒店預訂公司,在2005年又收購瞭上海財富之旅。但業內人士評價,這幾項收購除瞭加強瞭其在酒店業務方面的實力外,似乎並沒有太多的戰略價值。 “管理團隊的變動,運營成本過高,以及經驗上的不成熟,註定e龍要付出代價。”王世忠說。在他看來,業務發展太快,而e龍卻沒有足夠的精力來處理在高速發展中的出現的問題,這反而成為e龍的掣肘。 而“市場老大”的攜程,卻一直堅持著旅遊分銷的路子――通過收購北京現代運通訂房網絡和北京海岸機票預訂中心,分別奠定瞭其在酒店預訂和機票代理行業的業務根基。 在2003年底上市之前,攜程的酒店、機票產品體系,以及呼叫中心加網站的服務脈絡就已基本成型。 攜程上市後,收購瞭上海翠明國際社,一舉獲得出境旅遊經營資格,並在2004年正式進軍度假業務。而在北京、上海、廣州、深圳確立瞭戰略優勢後,攜程又相繼向杭州、青島、大連、南京、武漢及其他二線城市積極挺進。 此外,攜程與招商銀行聯合發行瞭雙幣信用卡,並與國航、南航等公司的常旅客項目合作,顯著提升瞭攜程在高端市場的占有率。 2006年初,攜程宣佈進軍商務旅行管理業務,CEO范敏說:“希望將其發展成為繼酒店、機票、度假預訂業務之後的第四個業務增長點。”其戰略佈局可見一斑。 “可以說,攜程的每一個戰略佈局,都緊緊地把握住瞭行業發展的趨勢。三次漂亮的收購,不但形成瞭規模效應,更是分別將其帶入瞭酒店、機票和度假業務,並獲得瞭長期發展所必須的機票和出境旅遊經營牌照。”賽迪顧問互聯網產業研究中心總經理陳文說。 機會 成功似乎並不容易被模仿,盡管攜程的盈利模式看起來容易被復制。 “除瞭上帝,幾乎沒有人能夠打敗攜程和e龍,因為沒有機會。” 點燃手中的小熊貓香煙,金色世紀網副總裁餘治華一臉嚴肅,猛吸瞭一口然後補充說:“但我們基本不是競爭對手,攜程、e龍是超市,而我們是俱樂部,隻做高端客戶服務,它們低端的客戶我們不要,高端的客戶來瞭金色世紀再回攜程和e龍的可能性極低。” 金色世紀是一傢國內最大的以售卡的有償方式發展會員的俱樂部,通過網絡服務平臺,向會員提供酒店、機票、餐飲娛樂、旅遊度假,甚至汽車、金融保險等集成服務。每張卡售398元,目前會員超過100萬,75%擁有私傢車,自稱去年總收入達到1000萬美元,業務量每年翻倍,網上訂單量增長速度更是每年300%。 這位在美國受過MBA教育的副總裁自有堅定的邏輯――對於在線旅行公司,業務量越大,在酒店等服務供應商面前的議價能力就越大,談判籌碼也就越大,從而技術系統可以更先進,服務更標準,進而品牌優勢也就突出。 而電子商務市場邊際收益遞增規律,則決定瞭在一個細分的市場上,隻能是一傢獨大的格局。“二八原則(即20%的優質客戶提供80%的收入)將在這一格局下被放大。”陳文說。 這一點,也已被在線旅行市場所呈現的“兩極分化”格局所證明。 “一端是超大型的電子商務網站和平臺,往往由一兩傢壟斷企業統治較大的市場份額,而且第一名和第二名之間的差距往往也是成倍數的差距;另一端則是一些特色的、本地的、小而精的網站,在市場上采取見縫插針的戰略。這正是國內在線旅行市場的現狀。”巫寧說。 不過在餘治華看來,像金色世紀這樣,通過銷售渠道來拓展高端客戶,然後利用互聯網進行集中服務的做法,“才是勝者通吃的規則。” “如果在資金、資源、管理、市場和拓展等方面都比不過攜程和e龍,又與攜程和e龍經營同樣類似於超市的不細分的客戶服務,無疑是找死。”餘治華說。 與金色世紀不同,恒中商旅瞄準的機會則是中低端經濟型酒店。這傢由早期頗具名聲的訂房中心恒中園分化出來的在線旅行公司,兩年前剛剛做出開發經濟型酒店預訂的戰略調整。 “我們60%左右的會員,消費的是150元到200元的經濟型酒店,而攜程、e龍60%的會員,消費的是三星級以上的酒店。”恒中商旅首席執行官鄭德成對機會同樣深信不疑。 讓鄭擁有底氣的,是這樣一個數據:目前在線旅行公司給經濟型酒店輸送客人的總數,占消費經濟型酒店總人數的比例,不到6%,而這一數據在歐美成熟市場是30%。 “我相信Web2.0時代,將使網上旅遊更快發展,甚至它的增長率會超過傳統旅遊市場的增長率,因此,無論是市場的機會還是企業的發展機會,都會比傳統的旅遊行業要大。”王世忠憧憬。 現在,e龍已經通過Web2.0相關技術的應用,來維護自己的社區,更新旅遊目的地指南,以求得更高效的用戶體驗和更強的客戶黏度。 方法 就像谷歌、百度等第二代搜索利用革新的技術,實現瞭挖掘數據的新方式,並創造瞭與第一代搜索Yahoo所不同的深度客戶服務那樣,Web2.0同樣給一個有穩健盈利模式的在線旅行網站,帶來瞭無限的夢想。 按照專傢的說法,隨著中國旅遊電子商務升溫趨熱,龐大的市場基礎和良好的盈利預期,將促使更多的資本對在線旅行市場趨之若鶩。 但事實上,這一市場競爭相當激烈,並且以攜程、e龍獨大的市場主導格局已經相對成形,除非有足夠的資本實力或者創新性的商業模式,躋身主流市場無疑存在巨大的風險。 對於可能出現的風險,巫寧這樣描述:處在風險最前端的,將是那些規模、實力都不強,且盈利模式差異不大的在線旅行企業,這些企業面臨持續資金投入的壓力和“註意力”被奪走的威脅,一旦資金壓力使得服務質量和技術創新難以為繼,走下坡路將難免。 在做公司研究時,餘治華曾得出這樣的統計:金色世紀會員平均一年預訂的酒店間夜量為9.6個,攜程和e龍這一數字約為2.5;而按照酒店預訂的一般經驗,每個活躍的客戶(active)每打一個電話,平均要定酒店2.25個間夜。以此推算結果令人吃驚:80%到90%的攜程和e龍會員每年在攜程和e龍隻做一次預訂,而在金色世紀,這一數據則達到4.5次。 客戶的這種飄忽不定,也許讓攜程和e龍的CEO頗為擔憂。但可能令他們更擔憂的是:他們未來的客戶在哪裡?要知道,真正對酒店和機票有需求的人,沒拿到攜程或者e龍的會員卡的,現在可能已經不多瞭。 毫無疑問,中國1.37億網民以及他們對旅遊目的地的無限向往,為在線旅遊構建瞭一座寶藏,但尋找寶藏的方法,或許還需要再仔細尋找。 “你若是我們的會員,我們的健康專傢將來會貼心地告訴你,平衡膳食,註意休息,保持適當的鍛煉,將使您患冠心病的概率減少50%,這是我們對會員增值服務的極致。”餘治華得意地說。 也許,這也是一條路? 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2015年5月17日星期日
誰來挑戰攜程(4.16)_7
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