ERP實施前和老板定規矩

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作者：童繼龍 　　在與很多做ERP實施的顧問聊天的過程中，或者是在給公司或合作夥伴的實施顧問做培訓時，我會問一個問題：你在ERP項目實施過程中遇到的最大困難是什麼？ 　　這個問題的答案有很多，包括： 　　1。客戶的老板對信息化一點也不懂，但卻瞎指揮，使得我們的項目沒法做； 　　2。客戶方項目組的人員經常變，培訓完一輪又一輪，項目推進不瞭； 　　3。客戶的需求刁鉆怪異，而且還固執，軟件產品根本無法實現； 　　4。客戶公司各個部門勾心鬥角，系統實施時誰也不配合誰，沒法做； 　　5。基礎數據整理工作量太大，客戶操作人員嫌工作量大，進度沒有把握； 　　6。客戶操作人員的基礎太差，系統的推進對牛彈琴； 　　…… 　　在說到這些困難的時候，我們的一個實施顧問(新手)還跟我舉瞭一個生動的例子：“在一個項目實施的過程中，客戶老總對項目不聞不問，隻聽他的員工進行匯報。而ERP項目實施時誰都知道，具體操作人員需要準備大量的基礎數據，不停地進行數據錄入，而且還有很多操作習慣要改正過來，甚至還有一些他們原來偷懶沒有做的事情也要做，這個時候操作人員不是一肚子的抱怨才怪呢！把這一肚子的抱怨反饋到老總那裡去瞭，老總自然就認為我們實施不力，甚至被客戶老總指著鼻子罵。我們的項目實施到驗收階段，客戶老總總覺得我們沒有做什麼事情，又要收錢走人瞭，所以打心眼裡就想把我們當成免費員工來用，項目驗收更是一拖再拖，這一拖就是三個月之後瞭。為瞭這個項目我們費瞭不少精力，但總感覺做這個項目是吃力不討好！” 　　上面他列舉的問題可能在不同的客戶現場都會碰到，這些是客戶的現實情況，我們必須要面對。再說瞭，為什麼會有實施顧問這個職業的？就是因為我們的客戶基礎差、人員不穩定、老板不懂才需要花大把的實施費，請我們這些人為客戶提供服務。如果ERP實施像安裝一個電燈泡這麼簡單，那ERP的實施費還能收這麼高嗎？ERP顧問的收入還有保障嗎？所謂的“有難度才有收入”就是這個理。 　　與客戶老板溝通至關重要 　　這些問題看似都不在ERP項目實施顧問的掌控范圍之內，但卻都是一些客戶方客觀存在的問題，所有這些問題的根源在於一個字——人。在ERP項目的三大核心要素人、產品、流程中，隻有人是活的，人會帶來許多變數。在這些變數面前，如果要我們的ERP顧問直接去解決的話，那的確是心有餘而力不足，因為我們的ERP顧問不是企業的掌控者，更不是這群人的掌控者。但這並不意味著我們的ERP實施顧問就真的無計可施瞭。 　　在一個ERP項目啟動之前，我們是否可以將人的要素中的許多變量變成常量呢？因為涉及到的是人，所以我們的實施顧問就需要展示其專業能力中的一項——溝通能力，與項目中涉及到的人進行溝通。而與這些人的溝通當中，最重要的莫過於和企業的核心人物——企業老板溝通瞭。 　　與老板溝通，我認為是在項目啟動階段最為核心，也最為重要的問題。隻有在這個環節取得瞭老板的認可與支持，才有可能在後續的項目環節中充分協調客戶的資源，並推動項目前進。 　　如何贏得客戶老板支持 　　既然項目啟動階段的高層溝通這麼重要，那麼在項目啟動時，與客戶老板溝通應該是在什麼時機，說什麼內容呢？ 　　溝通的時機，我以為是ERP實施顧問到瞭客戶現場，對客戶進行瞭初步的調研，對企業的背景、業務以及流程有瞭一個初步的瞭解之後，在需要制定出項目實施主計劃，並召開項目啟動會之前的這個時間段。這個時間段正好還是項目雙方人員的“蜜月期”，同時也是一個磨合期，是最適合為本次項目實施定下基調的時候。而且這個時候往往是ERP實施顧問已經與客戶的老板有過一次接觸，對其管理風格及溝通習慣有瞭初步瞭解、第二次再做溝通的時候，一來不用怎麼寒暄與瞭解瞭，二來氣氛也比較適合做深入性話題的溝通。 　　那溝通的過程中，應該說一些什麼呢？主要是要爭取客戶老板的支持，這些支持從另一個角度來說也是本次項目實施成功的要素，可以理解為項目實施成功的“軍規”。 　　我把需要溝通與確定的內容，套用人民解放軍的“三大紀律、八項註意”列出來，方便客戶的老板加深認識及理解，也方便項目相關人員的瞭解。 　　“三大紀律” 　　先說“三大紀律”吧！這三大紀律是項目實施的重中之重，也是需要企業老板明確給予支持的三大事項： 　　一、明確目標要堅決 　　項目目標明確，這在很多老板眼裡是理所當然的事情。但實際上，企業的項目實施目標往往過高，而系統實現時天上地下的差距太大，項目就容易起爭議。另一種情況就是沒有項目實施的目標，客戶說：“你們先做吧！”結果是項目走到哪裡算哪裡，客戶往往是拖著不予驗收，因為他認為你的活兒還沒有完。還有一些項目實施顧問，也害怕給客戶說目標，因為擔心如果目標說得太明確和具體瞭，實現起來有難度。這就等於把爭議用僥幸心理拖到項目後期再說。 　　再說目標堅決的問題。很多企業的ERP項目“善變”，需求從A改到B，再從B改到C，最後從C改到A，來回幾趟折騰，結果生生把項目給做失敗瞭。所以在這個時候，需要與客戶高層確認項目目標，而且一經確定執行要堅決，如非必要不再做更改。 　　二、項目制度有獎懲 　　既然是項目，那就一定有項目管理的制度，而這個制度是需要執行的，從項目成員的考勤、參會到工作推進都需要有制度來保障。而一個制度出臺後不應該隻是個花架子，是需要所有的項目成員遵守與執行的。這就涉及到瞭一個制度執行與獎懲的問題，特別是客戶方項目組重要成員(如部門經理或副總級別成員)如果帶頭違反這個項目的制度，那需要誰來執行懲罰呢？這個時候就隻有讓“一把手”來執行瞭。同時，可以借鑒生產管理過程中的一個工具——看板。把項目成員、分工、進度、獎懲都放在廠區的公告欄中，做成看板，不管是正面的還是反面的都要抓典型，隻有這樣才能保障項目的順利進行。而如果要做到這一步的話，沒有客戶老板的支持是無法進行的。 　　三、全程參與一手抓 　　項目實施過程中肯定是會碰到問題的，如果沒有問題就不會請ERP顧問來做實施瞭。但ERP顧問畢竟是“外來的和尚”，即便是“高僧”也解決不瞭所有問題。戰術級別的問題可以由項目經理召集項目組成員來解決，但如果碰到戰略級別的問題，一定是要企業老板來解決的。同時，由於國內的企業文化大多數還是屬於老板文化，老板要求企業的一舉一動都在自己眼皮底下。如果ERP項目實施過程中對企業的流程與業務做瞭改動，且不說這個改動有多大，都是非常有必要要求企業老板全程參與的，這樣對於項目中的具體問題才能做到心中有數、及時解決，也隻有這樣，才不會出現等企業老板的一個決定要等一周的現象發生。 　　“八項註意” 　　前面說瞭三大紀律，把項目的整個基調定下來，那接下來還有八項註意，這八項註意可以說是給企業老板打“預防針”用的。這八項註意是： 　　一、員工的抱怨要挺住 　　ERP系統的價值體現在哪裡？對於企業的老板及中層經理來說是有價值的東西，到瞭基層員工那兒經常是一個讓他們加大工作量的東西。用消費者與生產者理論來說，基層員工是數據的生產者，他們把業務過程中的數據按照系統的規范錄入到系統中，這些數據的結果對他們而言，可能有一些有用，但大多數他們是用不上的，真正用這些數據進行分析、輔助決策的是中層經理與老板。ERP系統可能會加大基層員工的工作量，那老板就很有可能會聽到基層員工對於系統的抱怨，這個時候老板要挺住來自於員工的壓力。 　　二、團隊的穩定要保障 　　ERP項目團隊的企業成員，應該是企業的骨幹員工，或者是企業認為有發展潛力、願意培養其成為骨幹的員工。這種員工應該要保證一定的穩定性，如果骨幹團隊不能保持穩定的話，那麼ERP系統永遠也不會有人學得會，ERP項目的實施就永遠不會有結束的那一天，同樣ERP項目的目標也就變得遙不可及瞭。因此應該讓老板認識到：骨幹員工的穩定對企業的發展非常重要，對於ERP系統的項目實施同樣也是。 　　三、進度要牢記 　　ERP項目實施是階段性的任務，老板應該也有一個效率意識，很多老板覺得ERP項目實施周期越長，公司就越劃算，因為公司可以免費使用顧問。但換一個角度思考，ERP顧問在現場的時候，意味公司的人員就得接受顧問的培訓，自己公司的項目組成員也是需要同樣投入精力的，而這些員工是你自己給他們發工資的，況且往往是一個ERP顧問帶著公司一群人在做項目，這樣計算的話，那可就虧大瞭。再有，系統上線的時間越晚，員工就越沒有銳氣，上線成功的概率就越小。綜上可知，項目實施的進度非常重要。 　　四、流程改造有必要 　　企業上系統的原因是有業務需求，但業務需求並不總是合理的，如果是不合理的需求，對於企業現有的流程進行改造就很有必要瞭。流程的改變可能隻是很小的一點變化，也有可能會是很大的一個變動，因此需要老板在流程改造時給予堅決的支持。 　　五、實施顧問要專業 　　實施顧問分兩種，一種是廠商的實施顧問，另一種是企業內部的實施顧問。對廠商的實施顧問要考察其專業能力，隻有其項目經驗與專業能力達到瞭企業要求才讓其接手這個項目的實施。同樣地，企業內部的顧問(或者是IT經理)也要足夠專業，因為隻有這樣，才能夠在廠商的實施顧問撤離瞭之後，ERP系統在運行過程中有專業人員進行管理與維護，並進行不斷地優化，不然很有可能是一個系統在項目實施結束後的一年裡，因為操作人員的變動、流程的變更而使得系統面目全非。 　　六、功能匹配看核心 　　什麼行業的企業、規模有多大、有什麼樣的信息化的基礎決定瞭企業使用什麼樣的軟件產品。很多企業在項目實施過程中，員工都要用類似的這個或那個系統來比較正在實施的系統，而且非要求實現這樣或那樣的功能，而這些功能往往隻是操作習慣層面的需求，但這樣一個簡單需求很多時候會卡著項目的進度走不下去，這個時候企業的老板就要發話瞭，如毛主席所言要善於抓住“主要矛盾”。 　　七、權利調整難避免 　　ERP項目實施是一個協作型的工作，財務、采購、倉庫、生產、銷售各部門需要各司其職，相互配合，項目實施往往會對業務的實際流程以及相關人員的權限做出調整，而這個調整的過程很多時候會觸及到一些人的“灰色空間”。那麼，在這個時候雖然被調整人員不敢在桌面上明著反對這個調整，但會在暗地裡對項目實施較勁，從而拖延項目實施的進度，這種情況下企業的老板們也不得不查。 　　八、基礎數據繁雜別嚇倒 　　上系統最繁雜的事情莫過於要進行基礎數據的整理：幾十萬條基礎數據，而且要與倉庫中的實物一一對應起來，看起來是一件曠日持久的工作，很多員工也認為這是一件“不可能完成的任務”。老板在這個時候就要下定決心，通過上系統的這個機會，要弄明白倉庫裡到底有多少品類和規格的物料，到底值多少錢。連傢底兒都不清楚，企業運營怎能上臺階？這個時候，老板一定要督促相關部門迎難而上。 Tags:IT Outsourcing,Network support,IT Support,電腦維修,IT外判服務,IT 技術支援,it outsource,IT Outsourcing Hong Kong