3M：本地化是一線決策力的前提

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作者：《中國企業傢》研究員 王勇 　　“您有沒有極為崇拜、而且認為是模范的公司？”“3M公司，這點毫無疑問。你永遠不知道他們下一步會推出什麼！”—— 惠普公司創始人威廉·休利特 　　3M是全世界公認的“創新之王”。它每天生產著近70000種產品，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品。每隔兩天，它就會推出3種新產品，對客戶的需求把握能力極強。 　　它的創新力有口皆碑，但很少有人註意到，在其背後提供支撐的是超強的“一線決策力”。全球化公司的“一線決策力”的第一層含義，是指其地區總部或國傢級單元的本地化決策能力。事實上，3M的創新成效在中國土地上同樣表現卓越，在很大程度上歸功於一線決策力的本地實踐。 　　一線團隊構成、素質是“一線決策力”的人力支撐條件。在3M中國區的16人領導班子中，15名華人高管中，來自港臺各一人；其餘都是在本土提拔的，他們服務於3M的平均年限超過瞭17年；僅有一名外籍人士，定期往返美國總部，並不實際管理在華業務。難怪，很多在華的外企高管驚嘆，難以想象3M中國還是一傢美國公司。 　　“以人為本”的領導力 　　3M大中華區總裁餘俊雄認為3M有“以人為本”的文化基因。擁有瞭本地化的團隊，公司的創新文化逐步落地生根，3M在中國才真正具有一線決策力，從而順利推行服務本地市場的產品研發。 　　餘俊雄經常強調：“要領導不要管理”。領導力的一個重要觀念是MBO(Management by objectives，目標管理)，強調老板要把目標讓下屬瞭解清楚，然後讓下屬去做。基本上是五個步驟：找到對的人、定好目標、賦予資源、授權和論功行賞、容忍失敗。 　　餘俊雄對第二、第四個步驟有不同看法。“MBO是老板告訴下屬要做什麼，讓下屬自己搞定，這樣是不行的，設定目標必須要讓一線的人參與進來。第四步也不僅僅是授權，這一步是最難的，很多時候領導死就死在這裡、栽就栽在這裡瞭。要學會把嘴巴閉起來，把手放在口袋裡面，讓你的人去做。” 　　這是餘俊雄強調“要領導不要管理”的原因所在。“我為什麼不講授權？授權很容易講，但它會扼殺創新。很多老資格的領導，當看到下屬做某些事用的不是他過去被證明成功瞭的方法，就看不順眼，喜歡插嘴。他是領導，一插嘴員工肯定聽他的，但這樣一來員工的思想、能力和創意完全被嚇走瞭。” 　　“很多企業上來就搞創新文化、創新體制，其實沒有抓到核心的東西。”在3M中國研發中心總經理劉堯奇看來：管理更多的是對事，講究的是流程、規范，領導則是直接對人，更註重人的作用，能把人的激情和創造性激發出來。“創新要從人開始，先把人創新的激情激發出來，給他足夠的鼓勵和空間，慢慢會形成一種文化。相反，先設計一種創新文化，然後強加給員工，就像把書種在石頭上，是不可能成功的。” 　　劉堯奇介紹說，3M已經108年瞭，但在公司運作瞭42年之後才真正稱得上有創新文化，因為文化是自覺自願的行為。“3M不是推著大傢創新的，我們也是一步步學出來的，以人為本是因，創新文化是果。” 　　3M在招人時就千挑萬選、極其慎重，希望員工能夠在公司長期發展。在員工成長過程中，有系統的培訓，但3M最特別的地方，是能夠把“以人為本”的理念用流程固化下來，變成可執行、可考核的日常生態。“總之，萬事不離人。”3M中國運營總經理胡奮強調，一個企業不管做什麼事情，如果上來就先盯著生意，把人當做載體，失敗的可能性就非常大。 　　“15%的權利” 　　Google的所謂“15%創新時間”傢喻戶曉，但最早提出這個理念的其實是3M，現在已經被稱為“15%的權利”，即每位員工都有權利做自己認為有意義的事情。在教育員工分清主次的同時，容忍優秀員工付出一兩年績效不好的代價去創新。公司內部設有起源基金和開拓基金，當創新想法得不到本部門的支持時，員工可以申請基金支持。不過，創新失敗後，沒有人前來問罪，一旦成功則會立刻在獎金、職務等各方面獲得獎勵。3M內部規定，15%的成功如果對其它部門有幫助，那麼即使對本部門沒有幫助，本部門也要予以獎勵。同時，在公司層面設立瞭技術卓越獎、創新獎、卡爾頓獎等對15%的成功給以獎勵。 　　3M有效保障瞭不同職能崗位都能得到很好的激勵。僅在技術上就區分瞭三類不同的職能，分為七大級別。在KPI的設計上充分鼓勵交流，每個人的打分都由直接主管先做推薦，然後再由整個部門管理層集體坐下來做平衡。每年的績效考核主要考核85%那部分。 Tags:IT Outsourcing,Network support,IT Support,電腦維修,IT外判服務,IT 技術支援,it outsource,IT Outsourcing Hong Kong