“極致”的管理 極端的“表達”

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作者： 小雨 　　編者按/ 如果“跳樓”也算是一種“表達”的話，那麼它的傾訴對象是誰呢？是自己工作的單位——如今已經被“N連跳”折騰得狼狽不堪的富士康？還是自己所在的城市 ——這個既浮華絢麗又蒼白陌生的地方？抑或是自己的夢——那個被現實完全摧毀的童話世界？這種極端的“表達”到底是什麼意思呢？截止到2010年5月28 日零時，百度一下“富士康”，可以找到相關網頁約25600000篇。本期專題，《中國經營報》請來社會各界關註“富士康事件”的專傢，力圖從更深層面找到一些答案。 　　Chapter1 “代工模式”困局 　　深圳市工會已就員工跳樓事件介入調查，調研員工墜樓事件是否與企業管理、勞動權益等問題有直接關系。日前，《中國經營報》記者走進富士康科技集團龍華科技園時看到，廠區裡穿梭著免費的巴士和電瓶車，園區內棕櫚樹環繞，藤椅上都支起瞭遮陽傘，環境怡人。所有的員工宿舍都安裝瞭空調，大部分房間均有獨立的衛生間和洗漱間。 　　盡管富士康頻繁出現墜樓事件，但是並沒有減少打工者想進入富士康的熱情，在他們眼中，富士康依然是深圳較好的企業之一：薪水不低而且從不拖欠工資。 　　2010年5月26日，富士康召開新聞發佈會，總裁郭臺銘向社會承諾，一定要加強公司內部管理，並鞠躬致歉。同時緊急開通瞭78585心理求助熱線，很多曾經參與過汶川地震心理救援的心理學傢、企業EAP服務咨詢專傢紛紛接到富士康的邀請，前去幫助員工解決心理問題。但是，企業的諸多改進措施依然不能擋住社會輿論更多、更深入的追問。其中，對富士康“代工模式”的拷問成為焦點。 　　一份有關國際客戶向代工廠商發送的“代工詢單”中可以清楚地看到，有關原材料部分，在品牌、質量、數量上均已指定，不僅如此，與此後續相關的物流、維修、培訓、用工也都有清晰明確的計算。 　　事實上，富士康在與這些國際客戶的訂單關系中，很難從供應鏈上創造利潤和空間，代工產品所有的物料都是對方指定的，比如電腦的機殼塑料指定用 GE的，顯示屏用三星或LG的，甚至耗材的比例都有明確規定，而物料價格往往是客戶早與供貨商談好的，富士康隻需按指定價格向指定供貨商進行購買即可。 　　此外，精明的客戶也把用工量算得清清楚楚，生產線上需要多少工人，檢修人數都在合同中做瞭明確的標示。客戶隻是按照較高的人力成本的價格支付給代工企業，簡而言之，代工企業掙的就是人力成本間的差值。據記者瞭解，2000年前後，代工企業的利潤率約在20%左右，但是如今這一行業的利潤率僅在 5%左右。由於廠房、機器的費用很難打折，所以富士康要想創造更多利潤，隻能加強對人力成本的調控，最大限度地降低人力成本。 　　生產線上的工作固然緊張而繁重，但是對於很多新生代農民工而言，這是他們唯一能夠選擇的工作。難道是“代工”這種商業模式讓富士康管理難以脫困，讓這些花樣青春一次次選擇離開？ 　　薑汝祥 管理軍事化旨在將基層員工打造的服從命令和步調一致，將人的變量做得“機器化”，這對快速響應和成本領先的競爭優勢起瞭很強的支撐性作用。 　　富士康無疑是一傢非常優秀的公司。從戰略的角度上，一傢持續收獲業績的企業，一定是在客戶價值和員工兩方面或者至少一個方面上做得足夠好。富士康擁有包括戴爾、惠普、聯想、蘋果、微軟等國際500強企業客戶。隻有強者才能服務強者，為獲得優質的客戶資源和建立戰略聯盟，富士康選擇瞭代工而不做品牌的成長戰略！其實品牌是用來提高價格，提升公司盈利率的，富士康放棄瞭品牌提升盈利的通道，隻有通過技術領先和成本下降來提高公司利潤率。所以富士康隻能在“高品質”(技術領先的客戶化體現)、“快速客戶響應”和“總成本領先”方面去構建競爭優勢。在這樣的戰略選擇下，富士康對底層員工實行軍事化的管理，主張“獨裁為公”，“民主是最無效率的”，“走出實驗室，沒有高科技，隻有執行的紀律”，比如IE工程引入，動作標準化、強調流程與強調細節管理等，這些都是軍隊化管理理念指導下的一種技術延伸，甚至工人們的日常生活都按軍事化模式來進行！管理軍事化旨在將基層員工打造的服從命令和步調一致，將人的變量做得“機器化”，這對快速響應和成本領先的競爭優勢起瞭很強的支撐性作用。 　　但戰略的原點在於客戶和員工，在符合產業特點和競爭邏輯的背後還需要員工的接受，如果上世紀六七十年代的員工更具有中庸和自我犧牲精神支撐瞭軍事化管理的成功，那麼，在85%是80、90後的幾十萬的員工群體中，他們是否願意在軍事化的管理中放棄自我、智慧與夢想；他們是否在這樣的模式中感受到富士康的經營理念，就是一個疑問。 　　企業經營是一種商業利益的遊戲，當軍隊式管理消滅瞭員工智慧的發揮和自我實現需求，就需要用一個更大的預期利益來管理，當這個預期的利益不能為大多數員工所接受時，員工就會反抗。 　　80、90後員工註定要成為公司的主流員工的時代已經來臨，這是一個時代的規律，企業管理的平臺設計要麼適應80、90後員工，要麼80、90 後員工被邊緣化！因為市場競爭告訴我們，你不改進，競爭對手會改進。而員工會用腳來投票。 　　當湖南衛視的快男超女、央視星光大道獲得80、90後青睞的時候，當網絡遊戲令80、90後沉迷的時候，我們似乎找到瞭市場規律與80後員工特點相結合的新啟示！ 　　而在品質領先和成本低下的戰略實踐上，豐田也給我們做出瞭好的榜樣，豐田對基層員工智慧的管理，我覺得是富士康可以借鑒的，這不在於對員工問題的處理技術，而是以人為本的出發點：產品即是人，人即是產品。 　　呂峰 中國代工企業尤其是外資代工企業有一種心態，就是一看不好，我就要撤，那麼折舊時間就更短，必須把所有成本攤出去。 　　在制造環節裡，隨著產業發展升級，制造環節利潤率會越來越低，代工企業的利潤，10年前大約是20%，現在大約是5%。對於制造性企業，為瞭與上端研發產業及下端市場接口，在制造這個環節不得不加大投入，所以新設備、新技術投入力度比以前大很多。制造環節雖然是隱性的，但是投入很大，而且升級換代很快，對於制造商來講，需要加大折舊的力度。折舊年限要縮短，固定成本占的比重是很大的，為瞭降低總成本，就在人工成本方面進行嚴格控制，要控制總成本。 　　中國代工企業尤其是外資代工企業，有一種心態，就是一看不好，我就要撤，那麼折舊時間就更短。如果打算紮根在中國，可以把折舊時間延長，這是一個重要因素。我不知道富士康是什麼狀態，富士康在內地時間比較長瞭，是不是很多臺資企業都是這個心態。另外要理解像郭臺銘這樣的人，現在競爭格局對他們壓力很大，他們作為規范化的、擁有幾十萬人的大廠子，需要跟我們中國很多中小企業進行競爭，中小企業沒有這麼大的成本投入。這兩個因素使他們必須要千方百計想如何降低成本，也會導致將成本更多轉移到人員成本上來。 　　劉步塵 富士康給蘋果加工一臺iPad，費用僅為11.2美元，而平均成本為260美元的iPad，在美國最低售價499美元，附加值高達成本的90%以上。這高出來的部分，實際上就是蘋果的品牌溢價。相反，富士康的代工費，僅占售價的2%，少得可憐。 　　“富士康的自殺速度，已經大大超過我們的心理承受極限！” 　　當5月27日富士康今年第12起員工墜樓消息出現在網絡上的時候，我的幾乎所有同事都不約而同地驚呼“不可思議”。 　　一個問題讓我們再也無法回避，那就是：為什麼一連串的自殺發生在瞭富士康而不是別的企業？ 　　顯然，我們需要從富士康自身尋找原因。那麼，富士康的問題在哪裡？ 　　首先，富士康模式是一種被發達國傢拋棄的模式，這種模式的最大特點在於企業缺乏品牌獨立性，隻能依賴低廉的代工費掙錢。目前，這種模式僅存於勞動力低廉的第三世界國傢。 Tags:IT Outsourcing,Network support,IT Support,電腦維修,IT外判服務,IT 技術支援,it outsource,IT Outsourcing Hong Kong