IT經理世界：尋找下一個聯想

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冀勇慶/文 　　9月8日，北京萬達索菲特大酒店的七層大廳裡擠滿瞭100多名記者，他們正在焦急地等待聯想控股有限公司(以下簡稱“聯想控股”)新任董事長柳傳志的出場。 　　在此之前，聯想控股的股權轉讓已經水落石出：中國泛海控股集團有限公司(以下簡稱“中國泛海”)以27.55億元的代價入股聯想控股。經過這次股權轉讓之後，原大股東中國科學院國有資產經營有限責任公司(以下簡稱“國科控股”)的持股比例從65%下降為36%，仍為第一大股東；聯想控股職工持股會仍然持有35%的股份；中國泛海則以29%的股份成為第三大股東。 　　引入新股東後的新聯想將向何處去？大屏幕上打出瞭幾行大字：“以產業報國為已任，致力於成為一傢值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化控股公司。”這就是聯想控股的願景。 　　望著臺下聯想大傢庭的員工們，柳傳志緩緩地解釋著字裡行間的含義：“聯想控股絕不是一傢隻追求財務回報的公司，而是要在若幹領域內形成自己的核心企業，當然也包括服務業，以實現產業報國的願望。而且，我們要在世界范圍內有影響力，要有噸位，有當量....。.我們要做一傢偉大的公司。” 　　柳傳志講完之後，聯想控股旗下的各傢子公司聯想集團(HK，00992)、聯想投資、融科置地、弘毅投資、神州數碼(HK，00861)的管理層代表分別上臺發言。最後上臺的聯想控股常務副總裁吳亦兵給出瞭聯想控股的近期目標：“我們要在5年之內，協同各傢子公司使公司總體的價值增長1~2倍。”為此，聯想控股計劃在清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務以及與內需相關的行業等5個領域投下100億元的重註。 　　這也意味著需要再造一個聯想。對於一傢營收規模已經達到1152億元的重量級公司來說，這並不是一件容易的事情，柳傳志和他的團隊能夠如願以償嗎？ 　　解決後顧之憂 　　要再造聯想，柳傳志還必須解決一個至關重要的問題：聯想必須成為一傢真正的民營企業。隻有這樣，即使他退休以後，聯想仍然能夠按照他確定的軌道繼續走下去，而不會因為中科院領導的變動發生偏移。為瞭完成這個國退民進的過程，他花瞭整整25年的時間。 　　1984年，13位已經不年輕的中年人聚集在中科院計算所的小平房裡，拿著20萬元的啟動資金，成立瞭中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，也就是聯想的前身。那時候的聯想還是100%的國企，柳傳志非常感謝中科院能夠給聯想創造一個非常寬松的經營環境。公司創辦之初，他就爭取到瞭中科院計算所給予的人事、財務、經營決策三項大權，這在當時的國企中也是少見的，聯想也一直被稱為“國有民營”的典范。 　　此後，嘗到民營體制好處的柳傳志從沒放棄將聯想轉為“民有民營”的努力，隻不過個性謹慎的他從來沒有想過正面挑戰國傢的政策紅線，而是采取瞭“繞著走、拐大彎”的策略。1992年，在他的爭取之下，聯想脫離計算所交由中科院直接管理，從而獲得瞭更多的政策籌碼；1993年，他申請將聯想45%的股權量化到個人未果，最終從中科院手裡拿到瞭35%的分紅權；1997年，他又通過現金購買的方式，將35%的分紅權落實成瞭真正的股權。 　　這25年裡，他也曾經歷過好幾次險情，如果不是歷屆中科院領導一直保持著非常開明的態度，在關鍵時刻多次鼎力支持，他很有可能已經像很多國企的企業傢一樣，成為改革的犧牲品。 　　但是，這種寬松的“國有民營”模式隻是建立在柳傳志與中科院歷任領導良好的個人交情之上，它非常脆弱。2003年6月，國資委主任李榮融在一次講話中突然表示，今後國資委監管的范圍將包括聯想、方正這類科研院所主辦的企業，這讓柳傳志吃驚不小。2005年初，他專門前往國資委拜會李榮融，在座的還有國資委產權局和企業改革局的兩位副局長，他小心翼翼地求證國企改制的政策紅線。這次拜會最終達成瞭很好的效果——李榮融表示，國資委對於聯想隻有指導和建言的權利，沒有監管的職能。據說拜會出來的時候，柳傳志的表情已經變得輕松起來瞭。 　　如今，已經65歲的柳傳志希望能夠一勞永逸地解決這個困擾著所有國有企業的難題。為此，他必須給自己再找個新老板。中國泛海董事長兼總裁盧志強是值得柳傳志信任和托付的人。他們兩人都是“泰山會”的會員，這是一傢國內頂級民營企業組成的聚會性質的機構，會員隻有聯想控股、四通集團、中國泛海、遠大集團、復星集團等十多傢民營企業。當初，“泰山會”的秘書長希望全體會員企業共同投資辦一傢公司。拗不過大部分企業傢的興致勃勃，柳傳志也投瞭一部分資金進去，結果不到一年公司就出現嚴重虧損。最後還是盧志強主動將公司接瞭下來，給大傢一個滿意的結果。此後，中國泛海與聯想控股也有過財務上的往來，一直都是非常誠信。“我跟他的接觸之中，我覺得他的好處就是非常誠信，說一是一，說二是二。”對於盧志強，柳傳志給予瞭很高的評價。 　　“泛海加入以後，更能夠從股份角度說明聯想是一傢民營企業瞭。”這次股權轉讓之後，雖然國科控股仍然是聯想控股的第一大股東，但是職工持股會和中國泛海兩傢民營股東的股權之和已經達到64%，超過瞭半數。在新組建的董事會中，兩傢民營股東的代表占據瞭3個席位，超過瞭中科院的2個席位。 　　根據股權轉讓的約定，中國泛海將是純粹的財務投資人，不會改變聯想控股的戰略方向和管理層，這也使得柳傳志得以放手佈局聯想控股的未來。 　　為什麼做直接投資 　　直接投資的棋局其實在去年已經初見雛形。來自麥肯錫的吳亦兵在去年正式加入聯想控股，負責加強原來已經在運作的直接投資業務。所謂直接投資，也就是聯想控股直接入股被投資企業並長期持有。去年下半年，直接投資業務已經初具雛形的聯想控股已經準備向外界隆重推出。 　　但是，一件更緊急的事情使得柳傳志被迫將這件事情擱置下來，那就是聯想集團經營狀況的急轉直下。對於柳傳志來說，聯想集團既代表瞭聯想的過去——聯想就是依靠漢卡和PC起傢的，也代表瞭聯想大部分的現在——2008年聯想控股的營收為1152億元(截止到2008年12月31日)，而聯想集團2008/2009財年的營收則高達149億美元(截止到2009年3月31日)，由此可見聯想集團在聯想控股中舉足輕重的地位。 　　從去年下半年開始，在金融危機的重擊之下，收購瞭IBM PC的聯想集團陷入瞭危機。北京奧運會並沒有給聯想集團帶來預期的業績提升，2008年第4季度，聯想集團的銷售額同比銳減瞭20%，虧損高達1億美元。盡管不斷地回購股票，聯想集團的股價仍然從5.6港元一路狂瀉至1.4港元。 　　憂心忡忡的柳傳志開始來回奔波於中美之間，試圖說服聯想集團董事會的兩名外方董事同意撤換力不從心的CEO阿梅裡奧。經過反復考慮，為瞭穩定住聯想集團的軍心，已經淡出多年的他不得不重披戰袍，重任聯想集團董事長。 　　幸好還有投資業務。2001年，聯想控股開始涉足投資領域，先後成立瞭兩傢投資管理公司(聯想投資和弘毅投資)。經過8年的發展，聯想投資和弘毅投資先後募集瞭多期基金，投資瞭眾多的項目，即將進入大規模的收獲期。而聯想控股既是兩傢投資管理公司的股東，又是基金的有限合夥人(LP)，將獲得豐厚的回報。也正是由於投資業務的欣欣向榮，才使得在“傢裡的頂梁柱”聯想集團遇到重大挫折的情況下，聯想控股並沒有出現任何的資金問題。 　　而且，投資業務即將給聯想控股帶來數額可觀的現金流。“我們旗下的兩傢投資管理公司總共募集瞭大約260億元的基金，已經陸續進入回報期。我們在基金中所占的比例大約是30%~50%，這些基金的回報是3~8倍....。.加上其他被投資公司(聯想集團、神州數碼和融科置地)的上市、分紅和減持，我們估計能夠用於直接投資的資金將不止100億元。”聯想控股常務副總裁吳亦兵透露。柳傳志也表示，“資金應該不是最大的瓶頸。我們的能力是瓶頸。” 　　如果聯想控股的掌門人不是柳傳志而是其他人，在拿到巨額的現金回報之後，也許會選擇繼續投資，做個純粹的財務投資人。可是，放在柳傳志身上，這還遠遠不夠。基金追求短期回報的特性決定瞭他們不可能打造出一傢世界級的實業型公司，因為那是需要長期的經營才有可能實現的。 　　在柳傳志的心目中，他希望聯想能夠成長為像通用電氣、長江實業那樣偉大的公司，他們也做投資，但是他們更是兢兢業業地做實業，並且同時在多個行業中占據瞭世界一流的地位。 　　仍然還在高速增長的中國市場也給聯想留下瞭眾多的機會，正如當年IT行業在中國的飛速發展培養出瞭聯想集團這樣的世界級企業。經過反復研究，聯想將自己未來的投資方向定在瞭清潔能源及環保、新材料、高科技、金融服務以及與內需相關的行業這5大領域，希望從中發掘出第二傢聯想集團。 　　當然，這並不意味著聯想會像撒胡椒面一樣在5大領域平均用力。在吳亦兵演示的PPT中，在“金融服務”的後面打瞭個“*”號，並在下面註明“擇機進入”。“金融服務是個高度的限制性行業，需要尋找合適的時機。”吳亦兵認為。在這些限制性領域，作為民營企業的聯想控股也許會遭遇“看不見的天花板”。此時，柳傳志可以向自己的老朋友盧志強討教更多的經驗，後者不僅成功地入主民生銀行，還打入瞭同樣高壟斷的能源行業。 　　聯想式投資 　　讓柳傳志信心滿懷的原因很簡單：過去8年的時間裡，聯想控股旗下的兩傢投資公司已經總結出瞭典型聯想風格的投資模式，實踐證明非常有效和成功。如今，他們完全可以復制到直接投資業務當中。那麼，直投業務的制勝之道是什麼？柳傳志認為仍然還是聯想的管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍。 　　首先，他認為自己找到瞭合適的帶頭人——吳亦兵。從1996年加入著名管理咨詢公司麥肯錫之後，吳亦兵在那裡工作瞭12年之久，先後擔任過麥肯錫北京分公司總經理、亞太區並購整合業務總經理等職務。在聯想集團收購IBM PC之後，他不僅為其提供咨詢服務，還在聯想集團全職工作，先後擔任過首席整合官、首席戰略官、首席轉型官兼首席信息官等職位。多年的管理經驗，多年與聯想打交道的經歷，使得他的一頭黑發之中已經夾雜著不少的銀絲。他的反應很快，說起話來卻仍然保持瞭咨詢公司條理清楚、嚴謹、註重數據的風格。 　　在聯想多年的熏陶之下，“空降兵”吳亦兵如今談起聯想求實進取的根文化、聯想管理三要素、斯巴達克方陣來頭頭是道：“不管怎麼說，我是在做一個全新的事業，我想需要一個學習的過程。好在聯想在座的各位都有著非常豐富的經驗，聯想投資和弘毅投資也都創出瞭自己的投資路徑，應該說從各個角度都提供瞭很好的基礎。給我們的挑戰就是怎麼把三要素做好，制定一個清晰的戰略，做成柳總說的斯巴達克方陣。” 　　這確實是一種聯想特色的投資模式。與其他投資管理公司不同的是，聯想投資和弘毅投資不僅有項目投資團隊，還專門配備瞭管理咨詢團隊為被投資企業提供增值服務，他們的員工數量要比一般的投資管理公司多出不少。 　　事實證明這種“聯想式投資模式”非常有效。2008年5月12日，聯想投資主投的科大訊飛(SZ，002230)成功登陸深圳中小企業板。在大盤已經江湖日下的情況下，科大訊飛憑借優良的業務和出色的高成長性獲得瞭投資者的青睞，股價持續攀升。以目前的價位計算，聯想投資的投資回報超過瞭20倍！ 　　這個回報其實來得並不容易，從投資下去到成功上市，一共花瞭7年的時間。在這個過程中，聯想投資董事總經理、投資總監陳浩首先進入科大訊飛，他幫助科大訊飛完善瞭公司治理結構，幫助創始人劉慶峰從科學傢轉變成為企業傢。在公司持續虧損的幾年裡，他還鼓勵管理團隊找到銀行和信托公司，通過原始股抵押借款的方式增持公司的股份。而當2005年科大訊飛開始盈利之後，聯想投資董事總經理王能光又作為管理專傢介入，幫助科大訊飛繼續做好戰略和業務規劃，分析業務構成，聚焦於核心業務。正是在這麼一套“傳幫帶”之下，科大訊飛才實現瞭如今的業績。 　　“隻要我們堅持務實而進取的風格，未來就能夠走得更遠。”聯想控股常務副總裁、聯想投資總裁朱立南表示。 　　而另一傢投資管理公司弘毅投資做得同樣不錯。2008年底，國內機械工程行業的領頭羊中聯重科(SZ，000157)與共同投資方出資2.71億歐元，收購瞭全球排名前列的意大利工程機械公司CIFA，從而一舉打開瞭國際市場的大門。而在這次收購的背後，弘毅投資的助力不可或缺。 　　弘毅投資總裁趙令歡還談到瞭他們投資的一傢企業的故事。在去年下半年，預感到金融危機嚴重後果的弘毅告誡被投資的20多傢企業，冬天要來瞭。但是，幾乎從來沒有經歷過危機的部分企業仍然是盲目的樂觀。這傢企業的CEO在做2009年計劃的時候，仍然計劃要實現50%~70%的增長。即使到瞭今年6月份，他仍然樂觀地估計今年的增長會有30%。後來弘毅的咨詢小組進駐企業，一起研究過冬計劃，最後企業在營收同比下降瞭20%的情況下保住瞭現金流，保住瞭性命，最近已經安全度過瞭最艱難的時刻。 　　“最近我們對被投企業做瞭個盤點，20多傢企業當中有30%的業績是逆勢增長，50%多維持住瞭同期的水平，隻有那麼兩三傢企業遇到瞭一些小問題，而這些問題在別的私募基金看來可能都不算問題。”趙令歡認為弘毅的成功在很大程度上得益於專門組建的咨詢團隊，這個團隊的主要成員都是從聯想集團一線拼殺下來的幹將，對企業運作和管理有著非常豐富的經驗，因此大受被投資企業的歡迎。“我在辦公室裡從來看不到這些人，他們都是弘毅投的20多傢企業的香餑餑，每傢企業的老總都求著他們，趕快把自己的企業列到他們(咨詢)的時間表中。” 　　如今，聯想在直投業務上已經開始復制兩傢投資管理公司的成功經驗。據悉，直投部門在招收項目投資人才的同時，也在加緊物色管理咨詢方面的人才。當然，直投部門仍然還處於摸著石頭過河的階段，雖然已經投瞭蘇州信托、星恒電池、高盛高華、物美、匹克、旭輝集團、White Optics等多傢企業，但是大部分都隻持有很少的股份。顯然，這與柳傳志的理念有很大的關系——先把腳下踩實之後，才能夠撒腿狂奔。從另一個角度來說，他們還需要證明自己的能力，就像當初的聯想投資和弘毅投資一樣。 　　顯然，隻有當聯想控股的直投業務完成瞭第一階段的目標之後，老帥柳傳志才有可能真正退下來，悠閑地回到高爾夫球場，完成打進100桿以內的個人目標。 Tags:IT Outsourcing,Network support,IT Support,電腦維修,IT外判服務,IT 技術支援,it outsource,IT Outsourcing Hong Kong