IT經理世界：聯想並購之後

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作者：李國剛 許明華 　　並購，對於中國企業意味著什麼？倒退5年，甚至倒退3年，它們對中國企業的意義和今天相比都並不相同。中國企業，尤其是那些排名在行業前三的企業，毫不誇張地說，正浸泡在一個前所未有的“並購潮”之中。 　　身上分明打著“錢多、心急、速來”記號的“中國買傢”，已經成為全球各地投資銀行的執行董事們越來越關註和取悅的對象。僅以2010年上半年為例，有據可查的跨國收購就達到瞭21起，中國跨國並購的清單已經從“年歷”進化到“月歷”，而且即將進入“日歷”時代。 　　但在中國買傢看似龐大的胃口背後，我們必須看到的是：如果剔除“世界工廠”對礦產資源類項目的好胃口，那麼，真正具有品牌性、技術性的企業並購在5年間隻有吉利、盛大、騰訊、完美時空、東軟、博彥、錦江、工行、聯想等寥寥幾樁。考慮到匯率的變動因素，聯想對IBM旗下PC業務的收購，6年來仍然保持著中國制造業最大一筆國際並購交易的紀錄。 　　聯想當年作為年營業收入30億美元的中國本土企業收購瞭年營業收入90億美元的國際業務，被稱為“蛇吞象”。站在2005年的門檻上，當時誰也說不清聯想的“蛇吞象”究竟隻是個曇花一現的寓言，還是會成為一個可供後人不斷發掘與研究的樣本。 　　中糧集團的寧高寧曾經結合自身20年來操盤大量並購交易的經驗將企業成長分為“有機成長”和“無機成長”。前者指的是依托自身已有資源通過內部價值創造來拉動增長，後者指的是通過並購來獲得擴張。然而有機與無機並非絕對對立，而是可以相互轉化、相互促進的關系：有機成長到一定階段，需要外部優良因子的“雜交”來刺激和改良；無機交易的背後需要“有機方式”融合與消化方能實現可持續的成長。 　　如果用這種方式來梳理一下中國企業的並購整合，那麼，聯想樣本就具有十分重要的意義：首先，從“無機”層面上來看，30億VS 90億，以輕量級之身打重量級之戰，通過並購使聯想一躍成為國際領先的PC制造商，進入到“全球前三”的排頭位置，有力而迅速地支撐瞭聯想“放棄多元化、專註PC”的戰略意圖；其次，從“有機”層面上來看，接盤之時該業務已經虧損長達3年半之久，而並購後到2009年即已經實現連續兩個財季盈利、市場平均增長17%、全球市場份額達到9%，在金融危機的背景下，這份答卷可謂是標志著並購後的聯想基本完成“消化吸收”，重新進入到有機成長的軌道。要知道，全球范圍內的跨國並購平均成功率僅為26%左右，也就是說，隻有不足三成的買傢在並購後3年左右實現瞭自身的原始意圖。 　　聯想並購，是個研究樣本，但尚未可以稱之為“范本”。因為我們總要期待諸多中國公司還會有更多、更優秀、更精彩的並購交易誕生。但是作為一個先行者，聯想樣本的確為中國企業的國際化並購做出瞭大量貢獻。如何通過並購獲得擴張，如何通過蛇吞象實現自身戰略意圖，如何管理一個充滿文化沖突的企業，如何運營一個“無機嫁接”的業務，如何消化吸收突如其來的資源，如何調配全球范圍內來源不同、門派各異的若幹路人馬，這些問題聯想都在5年間一一作答。 　　柳傳志曾經親口說過：聰明人是看見別人摔坑裡瞭，自己就知道繞著坑走。今天，聯想給瞭後來者做“聰明人”的機會。 Tags:IT Outsourcing,Network support,IT Support,電腦維修,IT外判服務,IT 技術支援,it outsource,IT Outsourcing Hong Kong