IBM示范:危機中的新生 |
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2008年10月，IBM宣佈本財年第三季度利潤增幅20%，達到28億美元。當各大公司深陷危機之時，IBM何以在金融危機中逆勢而行？要尋找答案，我們需要回到80年前的那次大蕭條。 如果從CharlesF.Flint在1911年組建IBM的前身C-T-R公司算起，至1929年的大蕭條，IBM隻有18歲，與1988年成立的華為公司年紀相當。在大蕭條中，IBM的客戶成批破產，幸存下來的客戶大筆削減訂單。與其他的同行一樣，IBM可以關閉工廠、削減研發費用、裁減員工，以躲過這一嚴冬。然而，在老沃森的領導下，IBM決定獨辟蹊徑。 在分析瞭公司所占用的各類資源之後，IBM堅信員工才是公司的最寶貴財富。IBM率先宣佈，決不關閉一傢工廠，也不裁減一名員工，在危機關頭，各級管理者必須比平時更加關懷員工。 在投資於員工的同時，IBM也在新技術上投下瞭重重的籌碼。第二年IBM更投資瞭100萬美元在紐約建立瞭一個世界上最現代化的研發實驗室。 與此同時，老沃森要求擴大生產規模提高產量。他告訴工廠負責人，如果現在沒人訂貨，就將所生產的新型計算設備及其零部件放在倉庫裡。自然，IBM遇到瞭極大的財務壓力，甚至董事會也曾考慮過解除老沃森的職位。 但當1935年美國政府發佈社會安全法案，需要對2600萬就業資料進行數據處理的時候，IBM積蓄的產品和技術立刻被搶購一空，後續訂單蜂擁而至。於是，那時所有和IBM競爭做打孔機和計算設備的公司都隨之消失瞭，隻有IBM開發出瞭大型計算機。後來，在GE、RCA、Univac、NCR等8傢主要的大型機生產企業中，隻有IBM一傢成功轉型到瞭小型計算機。然後，在DEC、王安等6傢生產小型機的企業中，有4傢破產或被並購瞭，又是IBM開創瞭個人電腦的新紀元。今天，IBM又是第一個將個人電腦業務剝離出去，全力轉向IT服務。 在大蕭條中，老沃森領導IBM作出瞭大膽的商業決策，如果說這多少有些戲劇性的話，IBM長期投資於員工發展和技術研發，則是堅持瞭100年的基本策略。危機中員工更忠誠，也更有創造力；反周期進行研發投資更節省，也更容易脫穎而出。在這些不尋常舉措的背後，其實是一個極其簡單的道理：唯有堅守公司的核心價值觀，始終關心員工、服務客戶、追求卓越，才能在危機過後的下一個高峰獨占鰲頭。 文/白立新，來源：《商學院》 |
2013年11月27日星期三
IBM示范-危機中的新生
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